Whistleblowing und die menschliche Kommunikation

Haben sie ihr Whistleblowing-System im Unternehmen oder in der Organisation implementiert oder angepasst? Dann darf es jetzt kommuniziert werden, denn wenn niemand davon weiss, kann es auch niemand nutzen. Ein Kommunikationsplan sollte enthalten an wen, was und mit welchen Mitteln kommuniziert wird. Das ist die eine Seite der Medaille. Die andere Seite aber ist und über diese wird viel weniger geredet, was geschieht, wenn wir kommunizieren und auf ausgesprochene oder unausgesprochene Widerstände stossen? Warum wir so selten beim Thema Whistleblowing in offene Arme laufen, erfahren sie hier.

1. Unser Whistleblowing-System soll kommuniziert werden

Nun gibt es eine neue Whistleblowing-Policy, neue Meldekanäle und vielleicht geänderte Ansprechpersonen oder das Whistleblowing-System ist gänzlich neu für ihre Organisation. Dann sollten sie gemeinsam mit Kommunikation einen Kommunikationsplan ausarbeiten, der klärt, an wen, was und mit welchen Mitteln kommuniziert wird.

So bin ich auch an die Sache herangegangen. Ich war begeistert von der neuen Meldestelle und war überzeugt, dass diese das Unternehmen zu einem besseren macht. Wir hatten schon viel mit der Geschäftsleitung diskutieren müssen, die die Notwendigkeit zuerst nicht sah. Warum brauchen wir das? Muss das sein? Deshalb freute ich mich, die Botschaft den Mitarbeitenden entgegen bringen zu können. Es war doch etwas Gutes für alle und im Stillen erhoffte ich mir positives Feedback. Umso enttäuschter war ich, als uns in einigen Ländern eisiger Wind entgegen schlug: „Whistleblowing fördert das Denunziantentum“. Damit hatte ich damals gerade bei den Mitarbeitenden nicht gerechnet und es war ein Schlag.

Mit viel Überzeugungsarbeit konnten wir das Blatt dann wenden, aber ich denke es lohnt sich einmal über den Tellerrand in die Psychologie zu schauen. Warum gibt es denn diese Widerstände?

2. Was sie vielleicht hören werden

Wenn sie solche Einwände hören, ist das erst einmal frustrierend. Sie haben viel dafür gearbeitet und sind überzeugt, dass es wertvoll für das Unternehmen ist, die Unternehmenskultur auf ein nächstes Level bringt und dann dieser Rückschlag. Kaum jemand freut sich. Aber lassen sie sich nicht beirren und nehmen sie die Einwände nicht persönlich. Dabei helfen kann ihnen die Psychologie. Nachfolgend habe ich ein paar typische Einwände aufgelistet und etwas gegraben, wo diese herkommen könnten.

Wir Menschen sind viel weniger rational als wir denken und von vielen gewohnheitsmässigen Mustern beherrscht. Dieser sind wir uns nicht bewusst, denn sie schlummern in unserem Unbewusstsein. Sie sind eben nicht rational. Die Verhaltensökonomie bietet viele sehr spannende Erklärungsansätze. Lassen sie sich überraschen.

a. „Das haben wir noch nie so gemacht.“

Menschen mögen keine Veränderungen. «Das haben wir noch nie so gemacht. Vorher hat es doch auch funktioniert, warum soll sich das jetzt ändern.» Was Hänschen nicht mag, mag Hans noch lange nicht. Schon allein, weil es eine solche interne Meldestelle bisher nicht gab, ist mit Widerstand zu rechnen. Unsere Ratio scheut Veränderungen und bewertet diese per se als gefährlich. Deshalb werden sie abgewehrt.

Hier könnte unterstützend sein, von anderen vergleichbaren Unternehmen zu berichten, die positive Erfahrungen gemacht haben.

Manchmal hilft auch der Hinweis, dass solche Meldungen bisher auch möglich waren. Mitarbeitende konnten dem CEO einen anonymen Brief schreiben oder anrufen. Es gab es also schon. Es war nur nicht formalisiert. Dann fühlt es sich für viele nicht mehr so neu an und bringt weniger Widerstand hervor.

b. „Es ist Denunziantentum, Bespitzeln, Anschwärzen“

Besonders hartnäckig gegen Veränderungen wehren sich unsere Werte. Dazu gehören auch Voreinstellungen, die wir haben. Sie haben uns geprägt und diese lassen wir nicht so leicht los.

Die Unternehmenswerte sind bereits in den Köpfen aller verankert und für jeden Mitarbeitenden ist der Geschäftserfolg wichtig. Deshalb sollte auch das Thema Whistleblowing daran anknüpfen. In der Kommunikation können sie aufzeigen, dass das Thema Whistleblowing eigentlich nur die konsequente Fortsetzung ihrer Unternehmenswerte oder die Basis dieser Werte ist. Das fördert die Akzeptanz.

Dennoch kann Whistleblowing auf unserer Wertebene hartnäckigen Vorurteilen begegnen. In Europa kommen immer wieder Reaktionen wie „Anschwärzen, Denunziantentum, Stasi, Blockwacht“. Ganz ehrlich, das habe ich alles schon gehört und nicht selten. Und auch wenn Mitarbeitende es nicht laut sagen, heisst das nicht, dass sie das nicht denken. Etwas melden ist in Europa, anders als in den USA, oft sehr negativ besetzt. Ich selbst bin in Vorpommern aufgewachsen und erinnere mich noch gut an unseren ABV. So hiess der Abschnittsbevollmächtigte. Das war ein von der Partei eingesetzter Spitzel, der alles über einen Abschnitt der Gemeinde in Erfahrung bringen musste. Als Kinder wussten wir, dass wir um dieses Haus und seinen Bewohner immer einen grossen Bogen machen mussten und nichts sagen durften, wenn er uns in Gespräche verwickelte. Auch ich habe meine Altlasten.

Nun verkündet das Unternehmen die neue Meldestelle und im Hinterkopf denken alle: „Das finde ich nicht gut, das ist doch wie bespitzeln.“ Jetzt stehen sich zwei Werte gegenüber. Einerseits möchten die Mitarbeitenden das Unternehmen unterstützen rechtmässig zu handeln und andererseits finden sie bespitzeln nicht gut. Dieser Widerspruch führt zu emotionalen Spannungszuständen, die uns Menschen dazu verleiten, erhaltene Informationen nur selektiv wahrzunehmen und auch inhaltlich abzuändern, damit es wieder zusammen passt. Man nennt das auch kognitive Dissonanz.

Das kann beispielsweise dazu führen, dass wir uns nicht mehr erinnern, bestimmte Informationen erhalten zu haben. Sie haben eventuell gedacht, dass diese nicht so wichtig wären. Oder es wird klein geredet, indem man sich sagt, dass so ein System etwas ist, was Unternehmen heutzutage tun müssen, aber „nicht wirklich wichtig“ ist oder die Information wird gänzlich verzerrt und man „hat alles nicht richtig verstanden.“

Diese zwei Strategien könnten unserer verzerrten Wahrnehmung entgegen wirken. Zum einen könnten sie als Compliance Officer aufdecken, dass das negative Bild der internen Meldestelle nicht mit dem übereinstimmt, was es tatsächlich ist. Wenn der Widerstand kommt, nicht darüber hinweggehen und antworten, dass es kein Anschwärzen ist, sondern wirklich nochmal nachfragen. Erkundigen sie sich, was sich die Empfänger denn unter Blockwart und Denunziantentum vorstellen. „Ah, das ist interessant. Was verbinden sie denn damit?“ Wenn sie dann näher beschreiben, was sie sich vorstellen, lässt sich aufdecken, dass ihr Vorurteil gar nicht mit dem übereinstimmt, was es tatsächlich ist. Es stehen sich also gar nicht zwei Werte gegenüber und die kognitive Dissonanz ist in Wahrheit nicht vorhanden.

Beispielsweise ist Denunziantentum, jemanden bewusst fälschlich anzuschwärzen. Solche Missbrauchsfälle soll es im Unternehmen aber gerade nicht geben. Diese werden geahndet und können ebenfalls gemeldet werden. Nimmt man das Vorurteil Blockwart, Stasi etc.: In diesen Fällen wurde für einen schlechten Zweck bespitzelt. Dagegen geht es beim Whistleblowing um das Aufdecken von rechtswidrigen Fehlern und Veränderungen zum Besseren.

Wenn der Widerstand kommt, diesen offen aufdecken, ansprechen und diskutieren, nicht einfach darüber hinweggehen. Eventuell lässt sich aufzeigen, dass sich die Werte nicht widersprechen, sondern hier Äpfel mit Birnen verglichen werden.

Die zweite Strategie wäre, auf die Verzerrungen aufmerksam zu machen. Beispielsweise sagen sich Mitarbeitende: „Ist ja alles nicht so wichtig. Bei uns passiert so etwas ohnehin nicht. Das kann so nicht gemeint sein. Wir werden das in der Schublade verschwinden lassen. Es interessiert mich gar nicht.“ Dann könnte man schon im Vorfeld darauf aufmerksam machen, dass diese Gedanken nicht stimmen. «Wir meinen es ernst. Es ist wichtig. Es ist nicht nur ein Papiertiger. Es soll von den Mitarbeitenden verantwortungsvoll wahrgenommen werden.»

c. „Soetwas geschieht doch nicht bei uns.“

Die Kommunikation sollte die Relevanz für den Geschäftsalltag der jeweiligen Zielgruppe im Blick haben. Konkrete Beispiele helfen der angesprochenen Gruppe, die Bedeutung der Regeln für ihren Alltag zu verstehen. Erwachsene Menschen lernen nur, wenn sie etwas für sich als relevant erachten. Was nicht relevant ist, wird sofort ausgesiebt und wir können uns nicht mehr daran erinnern. Wir müssen den Bezug zu unserem täglichen Tun sehen, sonst nehmen wir die Informationen nicht auf.

Der Transfer des Gelernten auf den eigenen Alltag, ist für uns alle schwer. Hier kann der Compliance Officer gerade in persönlichen Gesprächen helfen und aufzeigen, wo das Whistleblowing für jeden Einzelnen bedeutsam sein kann.

d. „Was ist, wenn die interne Meldestelle missbraucht wird.“

Diese Diskussionen um missbräuchliche Meldungen wird immer wieder geführt. Das sind Fälle, in denen Meldende wissentlich falsche Angaben machen, um einer anderen Person zu schaden. Statistisch gesehen liegen diese Fälle unter 10% und Unternehmen sind verpflichtet, missbräuchliche Meldungen zu ahnden.

Aber gerade im mittleren Management ist die Angst vor missbräuchlichen Meldungen sehr gross. Meine ganz persönliche Vermutung ist, dass es wohl gar nicht so sehr um die Missbrauchsfälle geht. Regelmässig argumentieren Compliance Officer dann, dass die Fälle statistisch sehr selten sind. Auch anonyme Meldekanäle beeinflussen diese Zahlen nicht. Sie erhöhen nicht die Anzahl von Missbrauchsfällen. Ausserdem werden die Meldungen unabhängig und vertraulich untersucht. Wenn sich herausstellt, dass der gemeldete Verdacht unzutreffend ist, wird der Fall eingestellt und hat keinerlei Konsequenzen.

Wenn ich diese Argumente bringe, muss ich aber feststellen, dass das Management nicht wirklich beruhigt wird. Noch nie habe ich gehört: „Ah, dann ist gut.“ Deshalb ist meine Vermutung, dass es gar nicht um die Missbrauchsfälle geht. Meines Erachtens wird verklausuliert gesagt: „Was ist wenn ich etwas falsch gemacht habe oder ich weiss nicht, ob ich immer alles richtig mache. Jetzt kann mich jemand wegen „solcher Kleinigkeiten“ melden, nur um mich loszuwerden.“ Ich glaube, es geht um Fehler, die wir alle machen und dass diese jetzt zu meinem Nachteil aufgedeckt werden könnten.

Diese Situationen könnte man offen ansprechen und darauf hinweisen, dass sich das Unternehmen sehr wohl bewusst ist, dass wir alle jeden Tag Fehler machen. Fehler sind menschlich und es geht nicht darum, jemanden loszuwerden, weil er Fehler gemacht hat. Dem Unternehmen geht es darum als Organisation besser zu werden und solche Fehler sollen korrigiert werden. Im Einzelfall wird man verantwortungsbewusst darüber entscheiden, was die Konsequenzen des Verhaltens sind. Aber man ist sich bewusst, das Fehler zum Arbeitsalltag dazu gehören. Wir sollten Vertrauen in eine echte Fehlerkultur aufbauen. Fehler passieren uns allen und jeden Tag.

e. Schlechte Informationen verbreiten sich schlecht

Wird zu sehr die negative Seite betont, dass Non-Compliance-Fälle, in der Krise enden können, kann das ebenfalls Widerstand freisetzen, denn positiv besetzte Themen „verkaufen“ sich besser. Also bei der Kommunikation die Vorteile und Verbesserungen hervorheben und nicht zu sehr Ängste schüren.

f. Soziale Vergleiche

Wir Menschen sind soziale Wesen und vergleichen uns mit Vorbildern. Es lohnt sich daher sehr, die Führungskräfte einzubinden und diese zu bitten, sich zu dem Thema glaubwürdig zu äussern. Auch Statements von Kollegen oder anerkannten internen Gruppen, können sich sehr lohnen.

g. Trotz

Auch ein zu viel an Kommunikation oder ein empfundener Druck kann schädlich sein. In der Psychologie gibt es das Prinzip der Reaktanz. Wenn Menschen das Gefühl haben, ihre vorher bestehende Freiheit werde eingeschränkt oder eine Meinung wird ihnen aufgezwungen, versuchen sie diese Freiheit wiederherzustellen und reagieren mit Widerstand. Es kommt nicht einmal darauf an, dass man diese Freiheit tatsächlich hatte. Allein die Annahme, diese Freiheit zu besitzen, genügt. Wird dieser Freiraum eingeschränkt, wird es Versuche geben, den Freiraum wieder zu erweitern oder gänzlich wieder herzustellen.

Es ist eine soziale Trotzreaktion. Hat eine Person das Gefühl, ihr werde eine Meinung aufgezwungen, wird sie auf die eine oder andere Art mit Widerstand reagieren.

Das könnte sich beim Thema Whistleblowing besonders beim mittleren Management auswirken. Bei ihnen könnte sich ein Gefühl einstellen, dass sie bisher Fehlverhalten in ihrem Team selbst geregelt haben und nun wird ihnen das entzogen, weil die Meldeprozesse ihnen die Verantwortung dafür aus den Händen nehmen und einem Compliance-Officer übergeben, der den Fall weiter bearbeitet.

Das könnte sich dann so äussern, dass beispielsweise die Botschaft verzerrt wahrgenommen wird und der Unternehmensleitung unterstellt wird, dass sie selbst nur mehr Kontrolle ausüben möchte. Wenn das mittlere Management damit beauftragt wird, ihr Team zu informieren, droht die Gefahr, dass die Botschaft nicht auf die gewünschte Art weitergegeben wird. Möglicherweise wird dem Team mitgeteilt: „Das soll ich euch von oben mitteilen, aber bei uns handhaben wir das nicht so.“

Dieser sog. Bumerangeffekt ist schwer einzuschätzen und zu kontrollieren. Hier ist Fingerspitzengefühl gefragt und ehrlicher Austausch. Es sollte auch immer wieder betont werden, dass die Mitarbeitenden sich in erster Linie wie bisher an ihre Vorgesetzen wenden sollen, wenn es Probleme gibt. Der Whistleblowingprozess ersetzt nicht die bisherigen Meldewege, sondern gibt einen zusätzlichen Kanal für diejenigen, die sich sonst nicht trauen etwas zu sagen oder wo die vorgesetzte Person nicht als die richtige Ansprechperson wahrgenommen wird. Vielleicht würden sich auch Gespräche mit Mitarbeitenden lohnen, um ein Gefühl dafür zu bekommen, wie der Whistleblowingprozess wahrgenommen und vermittelt wird.

Diese Befürchtungen offen anzusprechen könnte ebenfalls helfen. Nochmal betonen, dass es nicht darum geht, sich in die Verantwortung des Management einzumischen oder eine stärkere Kontrolle auszuüben. Einschränkungen von Freiheiten müssen besonders gut begründet werden.

3. Einbeziehen, um weniger Widerstände zu generieren

In den Fällen von Non-Compliance reden wir viel von den „Foot-in-the-door-Techniken oder slippery-slop“. Das haben sie sicher auch schon gehört. Ein beliebtes Beispiel sind die Gefängniswärter. Sie dürfen dürfen in keiner Weise mit Gefangenen kooperieren. Nun starten die Gefangenen mit sehr kleinen Bitten, wie beispielsweise „Könntest du auf dem Weg nach Hause noch einen Brief bei meiner Mutter vorbeibringen. Du kommst doch an ihrem Haus vorbei.“ Es ist eine so kleine Bitte für einen guten Zweck, dass sie sich gar nicht abschlagen lässt. Also lässt sich der Gefängniswärter darauf ein und gibt nach. In der Folge werden dann die Bitten immer etwas grösser bis die Gefangenen bald auch an Drogen und vieles mehr kommen. Wir Menschen versuchen mit unserem Verhalten kongruent zu sein. Wir kennen das Sprichwort, wer A sagt, muss auch B sagen. Ausserdem machen sich die Aufsichtspersonen mit jedem kleinen Rechtsverstoss erpressbarer und bald haben sie die Gefangenen in der Hand.

In einer Studie von Freedmann und Fraser (1966) wurden Hausbesitzer gefragt, ob sie wegen der Verkehrssicherheit ein kleines Schild von etwa acht Quadratzentimetern in einem Fenster aufstellen würden. Auf dem Schild stand „Be a safe driver“. Das Schild war so klein und für einen guten Zweck, dass die meisten Hausbesitzer einwilligten. Zwei Wochen später klingelte es erneut an der Tür und die Hausbesitzer wurden nun gebeten ein riesiges Schild mit derselben Aufschrift in ihrem Vorgarten aufzustellen. Das Schild war so gross, dass es einen Teil der Sicht auf das Haus abdeckte und man sich kaum vorstellen konnte, das die Hausbesitzer einwilligen würden. Dennoch erklärten sich mehr als 50% der Hausbesitzer damit einverstanden, wenn sie vorher das kleine Schild aufgestellt hatten. Ganz anders waren die Ergebnisse in der Vergleichsgruppe. Diese hatten vorher kein Schild aufgestellt und wurden direkt mit dem grossen Schild konfrontiert. Hier willigte nur jede sechste Person ein. Dieses Beispiel stammt aus dem Buch von Eskil Burck, Neue Psychologie der Beeinflussung.

In der Psychologie geht man davon aus, dass wir einmal eine Entscheidung getroffen haben und uns dann weiterhin bemühen, uns mit dieser kongruent zu verhalten, auch wenn der nächste Schritt nicht mehr im Verhältnis zum ersten steht. Es gibt hier verschiedene Erklärungsansätze, warum wir uns so verhalten.

Dieses Prinzip könnten wir uns aber auch zu Nutze machen. Wenn Sie frühzeitig die verschiedenen Ebenen einbeziehen, ist das mehrfach wertvoll. Sie erfahren die Bedürfnisse ihrer Zielgruppe und Vorbehalte und können auf diese gezielter eingehen. Alle fühlen sich einbezogen, können ihre Meinung äussern und sie haben weniger das Gefühl, es wird ihnen etwas aufgezwungen.

Kleine Bitten auf diesem Weg, eine Email weiterzuleiten, ein Plakat aufzuhängen, mit jemandem zu sprechen und so weiter, können es fördern, dass eine Auseinandersetzung in kleinen Schritten stattfindet und die Bereitschaft für den nächsten grossen Schritt steigt. Damit lässt der Widerstand vielleicht nach.

ABSTAND

4. Fazit und noch mehr lesen?

Es lohnt sich in dieses Thema rund um unsere Gedanken etwas vertiefter einzusteigen. Es gibt viele spannende Aha-Momente und einige Selbsterkenntnisse. Wenn sie gern dazu etwas mehr lesen möchten, meine Buchtipps:

• Compliance-Kommunikation aus wirtschaftspsychologischer Sicht von Susanne Fermers-Koch
• Wirtschaftspsychologie & Compliance von Patrick Henz
• Neue Psychologie der Beeinflussung von Eskil Burck

Herzliche Grüsse

Helke